Diversificar é uma das decisões mais tentadoras e mais arriscadas para quem já tem um negócio funcionando. O empresário Fredy da Silva Gonçalves Bento, conhecido como Fredy Restrito, passou por esse processo várias vezes: começou no comércio de roupas, com a marca Restrito, e depois expandiu para a gastronomia, os grandes eventos, os investimentos imobiliários e a mobilidade elétrica.
Abrir empresas em setores diferentes exige mais que capital e disposição. Sem método, a nova frente drena dinheiro e atenção da operação que sustentava tudo. As etapas a seguir mostram como transformar a diversificação em estratégia, e não em dispersão.
Consolidar o primeiro negócio antes de abrir o segundo
O primeiro passo acontece antes de qualquer investimento novo. A empresa original precisa caminhar sem depender da presença diária do fundador, com processos definidos, equipe treinada e caixa previsível. Também é importante que exista reserva financeira suficiente para atravessar meses ruins sem recorrer ao dinheiro destinado à nova frente.
Quem diversifica com o primeiro negócio ainda frágil acaba dividindo a atenção entre duas operações instáveis. Fredy Restrito aponta que o resultado mais comum é que nenhuma das duas recebe o cuidado necessário. Por isso, a pergunta inicial não é “qual setor abrir?”, mas “minha empresa atual sobrevive bem se eu passar metade do tempo em outro lugar?”.
Escolher setores que conversem com o que já se sabe
A segunda etapa é selecionar o novo mercado. Setores aparentemente distantes podem compartilhar mais do que parece: o mesmo público, a mesma região, a mesma lógica de estoque ou de atendimento.
Na trajetória de Fredy Restrito, o litoral paulista funciona como fio condutor. Restaurantes, eventos de verão, imóveis e veículos elétricos atendem a moradores e visitantes de uma mesma região, cujo calendário e comportamento de consumo ele conhece de perto. O conhecimento sobre o território, nesse caso, vale tanto quanto a experiência em um segmento específico. Saber quando a cidade enche, o que o visitante procura e como o morador consome reduz o risco de cada nova aposta.
Separar estruturas, contas e responsabilidades
Cada negócio precisa ter sua própria estrutura jurídica, contabilidade e conta bancária. Parece burocracia, mas é o que permite saber se cada operação dá lucro ou se uma está sendo sustentada pela outra sem que ninguém perceba.
A separação também limita riscos. Uma temporada fraca nos eventos não deve comprometer o caixa dos restaurantes, e um investimento alto em estoque na mobilidade elétrica não deve ameaçar o patrimônio imobiliário. Empresas distintas, com finanças distintas, tornam essas fronteiras claras.
Formar lideranças para cada frente
Nenhum empresário consegue acompanhar de perto o dia a dia de vários negócios ao mesmo tempo. A quarta etapa é montar, em cada operação, uma liderança capaz de decidir sem consultar o fundador a cada passo.
Delegar não significa se afastar. O papel de quem comanda várias empresas muda: sai da execução e passa a definir direção, acompanhar resultados e intervir quando os números saem do esperado. Essa transição costuma ser a mais difícil para empreendedores que construíram tudo com as próprias mãos. Escolher bem quem lidera, e dar autonomia real a essa pessoa, define se o grupo cresce ou trava no fundador.
Acompanhar indicadores e aceitar ajustes
A última etapa é permanente. Cada negócio precisa de poucos indicadores claros, revistos com regularidade: faturamento, margem, custo fixo, estoque e satisfação do cliente, conforme o setor.
Essa revisão permite decidir onde investir mais, onde corrigir rota e, em alguns casos, onde recuar. Para Fredy da Silva Gonçalves Bento, a capacidade de adaptação aparece entre os fatores que explicam a passagem de um comércio no quarto de casa, no Parque Bitaru, em São Vicente, para um grupo de empresas em setores tão distintos. Diversificar bem, nesse sentido, tem menos a ver com abrir muitas portas e mais com saber administrar cada uma delas.